作者 | 蓝血创作组
职场上关于“35岁危机”和“大厂优化”的话题热度一直不减，许多曾经风光无限的职场精英，在面对公司裁员或组织架构调整时，突然发现自己成了被“优化”的对象。这种从“螺丝钉”到“弃子”的落差，让不少人开始反思：为什么曾经充满活力的企业，会逐渐变得臃肿、迟钝，甚至不得不挥刀自宫？这背后，或许隐藏着一个物理学概念——“熵增”。当一个组织走向无序和衰退时，如何才能像华为一样，通过“熵减”来对抗大企业病，重新焕发组织活力？
华为，这家被誉为中国企业“灯塔”的公司，其管理哲学中有一个核心概念，便是“熵减”。华为创始人任正非曾多次提及热力学第二定律，他认为，自然界万物都趋向于从有序走向无序，最终归于灭亡，企业也不例外。一个封闭的系统，最终会达到热平衡，失去温差，无法做功，走向“熵死”。这听起来有些悲观，但正是这种深刻的危机意识，驱动着华为不断进行自我革新，寻求“熵减”之道。正如薛定谔在《生命是什么》一书中所言，生命以“负熵”为生，通过不断抵消自身产生的正熵，来维持稳定和低熵水平。对于企业而言，这种“负熵”正是组织活力，是企业对抗“熵死”的关键。
那么，华为是如何进行“熵减”的呢？这并非一蹴而就，而是一个系统性的工程，贯穿于华为宏观的企业战略和微观的个体管理之中。在宏观层面，华为通过“厚积薄发”和“开放合作”两大战略，来解决组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力等大企业病。首先是“厚积薄发”，这与许多西方企业追求短期利润最大化不同，华为更注重企业的长期发展。他们将大量的物质财富转化为企业发展的势能，而非仅仅停留在账面数字。举个例子，在过去十年间，华为在科技研发领域累计投入高达12490亿元人民币。这笔巨额投入，不是为了短期内某个产品的爆发，而是为了在核心技术领域构筑起深厚的“护城河”，甚至进入“无人区”，从而在未来拥有更广阔的业务作战空间。这种投入，就像是不断向上抽水，增加势能，为企业发展提供源源不断的动力。同时，华为也深知“闭门造车”的危害，因此积极引进国际先进的管理经验。从1997年开始，华为持续与IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等国际顶尖咨询公司合作，推动IPD（集成产品开发）、IFS（集成财经服务）等一系列管理变革[1]。这些外部“能量”的注入，使得华为的管理创新、组织结构创新和流程变革不断进步，为华为成为一家全球化公司奠定了坚实的基础。
其次是“开放合作”。任正非曾明确指出，“热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，就是零降雨量，那么世界就会全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的‘熵死’。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。”华为深谙此道，他们不搞“自主创新”的封闭主义，而是在有选择性的领域，更愿意采用合作伙伴的解决方案，并通过优胜劣汰来保持与最优秀伙伴的合作关系。
这种“深淘滩，低作堰”的合作理念，使得华为能够构建起日益高效的产业链和繁荣的生态系统，共同做大产业规模。例如，华为的“大管道”战略，就是通过开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，而非一家独大。此外，华为的开放性还体现在业务作战空间的不断扩张。从最初的通信技术（CT）领域，到后来的信息技术（IT）和消费者业务领域，华为始终跟随行业价值转移的趋势，不断扩大自己的“战场”。这种有序的扩张，使得华为长期积蓄的内在能量得到了极大的迸发，避免了因固守原有阵地而导致的“熵死”。
在微观层面，华为的“熵减”则聚焦于激发个体员工的生命活力，对抗人的惰怠和熵增。这其中最核心的理念便是“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。任正非认为，人的本性是贪婪、懒惰和安逸享乐的，如果企业顺应这种天性，最终必然走向衰败。因此，华为通过一套独特的人力资源“水泵”机制，将人的活力充分激发出来。这个过程是痛苦的，甚至是反人性的，但华为深知，只有激发出员工的生命活力和创造力，企业才能持续发展。那么，这套“水泵”是如何运作的呢？核心在于合理的价值分配，用价值分配来撬动更大的价值创造。华为实行100%员工持股制度，这在很大程度上避免了能量分流，减少了能量损耗，增强了企业的内生动力。同时，华为还推行TUP（时间单位计划）制度，相当于5年有效期的分红权，这有效地避免了因利益沉淀而导致的员工惰怠。在薪酬分配上，华为也注重“拉开差距”，通过及时提拔和破格提拔优秀者，向奋斗者倾斜，充分体现了耗散结构不平衡的特点，用任正非的话说，就是“给火车头加满油”。
除了价值分配，华为在人力资源的开放性上也下足了功夫。他们“炸开人才金字塔的塔尖”，在全球范围内进行人才布局。例如，华为在俄罗斯研究数学算法，在法国研究美学，在日本研究材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构。在全球16个城市建立了研发机构，外籍专家占比高达90%。这种全球化的人才战略，使得华为能够最大限度地网罗到全球的顶尖人才，捕捉科技跳变带来的机遇。同时，华为也深知“流水不腐，户枢不蠹”的道理，因此强调干部和员工的流动性。华为曾多次进行“大辞职”，超过千人被破格提拔；2016年，更有两千研发将士“出征”市场一线。这些举措，都是为了激活内部人员的创造力，培养未来的领袖。此外，华为还坚持“吐故纳新”，实行末位淘汰制度。2015年，华为曾调整或淘汰超过一万名不胜任工作的员工，同时，也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。这种残酷的淘汰机制，就像生物进化一样，通过不断淘汰不适应的个体，来保持组织的健康和活力。
回顾华为的“熵减”之路，我们不难发现，这并非简单的管理技巧，而是一种深刻的哲学思考和系统性的实践。从任正非对热力学第二定律的深刻洞察，到华为在宏观战略和微观管理上的创新实践，无不体现着其对抗“熵增”、激发组织活力的决心。无论是“厚积薄发”的战略定力，还是“开放合作”的生态构建，亦或是“以奋斗者为本”的人力资源管理，都旨在将企业从无序混乱推向有序发展。
华为的成功，或许正是对“熵减”理论的最佳诠释：在一个充满不确定性的世界里，唯有不断自我批判、自我革新，才能在熵增的洪流中逆流而上，保持生生不息的活力。正如普利高津在《探索复杂性》一书中所言，我们正步入一个世界：在其中，将来是未决的；在其中，时间是一种结构，我们所有人都可以参与到当中去。华为，正是以其独特的“熵减”哲学，参与并塑造着这个世界的未来。
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